Последно актуализиран на 22 Декември 2024 Беседа при атестиране – част II
Отговор, предоставен отпроф. Сава Джонев
08 Юли 2016
Посочват се и се оценяват и тези резултати, които са на границата на приемливост. Към тях се аташират мерки за стабилизация.След това се отбелязват резултатите, които са под оптималните. Излага се стандартът, приет преди това от групата и отклонението от него. Тук именно се подчертава разликата “реално-идеално” и делово се преминава към търсене на проблемите.
Ръководителят трябва да даде възможност на служителя сам да дефинира проблемите:
Възможно е изпълнителят да се опита да прехвърли отговорността върху друг, да се оправдава с обективни фактори и т. н. Може дори да има право за това си виждане. Подчинените трябва да имат думата да обяснят ситуацията, да изложат своите аргументи и да бъдат изслушани внимателно и добронамерено. Иначе има опасност да се изпадне в положението на онзи ръководител, който се нахвърлил в барчето на предприятието върху свой подчинен с упреци, че е напуснал работното си място половин час преди края на смяната, а когато приключил с “обвинителната си реч”, разбрал, че другият всъщност е дошъл половин час по-рано и изчаквал началото на собствената си смяна. Наложило се да го почерпи…
За обективните причини се взимат съвместни мерки за отстраняването им от ръководителя, изпълнителя и цялата група.
Нещо подобно важи и ако основанията за ниските резултати са у атестирания. Ориентацията към решаването на проблема, а не към вината ще помогне на ръководителя, по-лесно да излезе от позиционния конфликт с подчинения - “виновен си - не съм виновен” - и да ориентира събеседника към креативно и обвързващо го решение на затрудненията. Онова, което е нужно в случай на “самозащита”, е ръководителят да постави на обсъждане, освен външните фактори, и какво у индивида е допринесло за проблемите и как би могло да се постъпи, за да се превъзмогне. За причините, намиращи се във властта на изпълнителя, му се напомнят неговите обязаности, задължението да интегрира функциите си с тези на другите, планират се мерки, поставят се изисквания, срокове и се упражнява контрол.
В контекста на позитивния тон трябва да се избягват острите, негативни и обидни оценки и квалификации на цялостната личност (мързелив, некадърен, непочтен, кръшкач и т. н.). Вместо това да се обсъждат страните на поведението, довели до проблема, и да се постави въпросът за отстраняването им. Колкото по-бързо се стигне до този момент, толкова по-делово ще се разрешат неблагополучията.
Когато разговорът се държи около работата, около търсените, но непостигани резултати, и ангажирането с поведението, което ще ги осигури, беседата няма опасност да се изроди в скандал, продължавайки същевременно да упражнява необходимия натиск в желаната посока.
Резултатите от целия този подход на обратно информиране е размразяването на позицията, вътрешен импулс и мотивация за промяна, проблемно-решаваща стратегия на процедиране, ориентация за посоката на търсене на изход от затрудненията.
Тук успешно се включват техники като “управление чрез индивидуалните цели”, т. е. беседата се развива по-нататък като разговор, в който индивидът дава предложения как може да подобри изпълнението на ролята си и си поставя цели, срокове и критерии за изпълнението им. Набелязва програма за повишаване на квалификацията си. Планира развитието на кариерата си. Par excellence мотивация в идеални подбуди.
Ръководителят управлява този процес като организира атестацията и събеседването. Той се грижи също така за тона на разговора, за движението напред, за поддържането на посоката и връщането към темата при отклонение, за достигането на крайните цели. Без да се увлича или забравя, че собствените му амбиции са нещо съвсем различно от желанията и намеренията на неговите подчинени, той се старае да извлече максимална съпричастност от тяхна страна. Затова и индивидуалното планиране на по-нататъшното саморазвитие на служителя, трябва да си остава негов личен продукт и отговорност.
Но ръководителят трябва да планира и собственото си участие в индивидуалните програми на своите подчинени. Затова ръководителят иска мнението на служителя относно неговото виждане как самият ръководител би могъл да помогне в този процес. Набелязват се условията, които зависят от него и които трябва да му създаде (време, средства, поощрения), контролът, който трябва да упражни, и т. н. Мерките се дефинират и съгласуват. Установяват се цели и приоритети, които ще бъдат отчетени при следващото атестиране.
Освен това, като краен продукт за себе си от атестирането, ръководителят трябва да направи редица изводи за стъпките, които трябва да предприеме за промяна в организацията. Да набележи мерки за нейното по-нататъшно усъвършенстване. Да разработи цялостна квалификационна програма, програми за контрол и мотивация на служителите. Да планира бъдещи персонални промени - назначения, утвърждаване в длъжността, развитие по-нагоре, преместване на друга длъжност, понижаване или освобождаване.
.png){kind=icon}
Повече можете да намерите и в трите тома „Организационно консултиране“ тук >>>БЕЗПЛАТНО приложение portaltrznormativi.bg
Бъдете в крак с всички решения, предложени от специалистите.
Абонирайте се сега в бюлетина на PortalTRZnormativi.bg и получете специален PDF "9 експертни решения за трудовоправни отношения"!
Подобни статии от категория Оценка на служители
19Юли2015
4 въпроса, които да си зададете преди да уволните даден служител
от PortalTRZnormativi.bg
19 Юли 2015